LAPP steigert Effizienz in der Logistik mit Hoshin Kanri

Auf dem Bild sieht man Chief Operating Officer LAPP LA EMEA Boris Katic vor Kabeltrommeln. — Chief Operating Officer LAPP LA EMEA Boris Katic

Eine Strategie zu haben, ist eine großartige Sache. Nicht umsonst nehmen sich Geschäftsführung und Top-Management regelmäßig viel Zeit dafür, sie zu entwickeln – sie ist schließlich die Grundlage für alle operativen Entscheidungen in einem langfristig definierten Zeitraum. Mit der Strategieentwicklung ist Führungsarbeit jedoch noch lange nicht getan. Denn es besteht stets die Gefahr, dass die sorgsam entwickelten Weichenstellungen in den Abteilungen im Sande verlaufen. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe:

Die Strategie erreicht Führungskräfte nicht oder wird von ihnen nicht verstanden.
Führungskräfte lehnen die Strategie ab, weil sie den Eindruck haben, dass sie ihren Interessen bzw. denen ihrer Fachabteilung zuwiderläuft.
Es herrscht Unklarheit darüber, wie die Strategie im Detail umgesetzt werden soll.

Dass es auch anders geht, zeigt LAPP, einer der weltweit führenden Anbieter für intelligente Verbindungslösungen. Als der Chief Operating Officer LA EMEA Boris Katic den Bereich Logistik übernahm, führte er Ende 2019 das Shopfloor-Management nach der Hoshin-Kanri-Methode ein, als Pilot diente das Logistikzentrum in Ludwigsburg. Das System umfasst einen strukturierten Planungs- und Steuerungsprozess für die Zielerreichung mit klar festgelegten Kennzahlen. Ebenfalls wesentlich ist das Involvieren aller Beteiligten über bisherige Silogrenzen hinweg mit regelmäßigem Feedback. Das Vorgehen überzeugt und verbesserte zentrale interne Kennzahlen, daher wurde es in allen Logistikzentren eingeführt und soll schrittweise auf weitere Unternehmensbereiche ausgeweitet werden. Das Resultat bisher: Bestände konnten 2020 zusammen mit Einkauf, Produktion und Logistik bei gleicher Verfügbarkeit um 20 Prozent reduziert werden und in der Produktion in Forbach und der Logistik in Hannover sank die Durchlaufzeit um über 20 Prozent, was zu einer deutlichen Verbesserung des Time-to-Market führt.

Auf dem Bild sieht man Chief Operating Officer LAPP LA EMEA Boris Katic eine Grafik erklären.

Kaizen – gemeinsam immer besser werden

„Einmal pro Woche steht das Managementteam aus dem COO-Bereich gemeinsam vor unserem Hoshin-Kanri-Shopfloor-Board und spricht die Lage durch“, erklärt Boris Katic. „Ja, das kostet Zeit, aber die ist es wert: Alle Beteiligten wissen immer, wo sie und die Bereiche gerade stehen, was gut läuft und was noch zu tun ist.“ Der COO von LAPP LA EMEA ist schon lange ein Fan japanischer Arbeitsphilosophien. Kaizen – das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung – hat es ihm besonders angetan. Denn sich selbst zu verbessern, bedeutet auch, das Verhältnis zu und die Leistung für die Kund:innen zu verbessern. „Allen Kund:innen immer die richtige Lösung für ihren individuellen Bedarf bieten zu können, erfordert, dass wir stets am Ball bleiben, flexibel und schnell reagieren – und das geht nur, wenn alle an Bord und im Austausch sind.“

Darin fügt sich Hoshin Kanri nahtlos ein. Das strategische Planungssystem stammt aus dem Japan der Nachkriegszeit, setzte sich aber aufgrund seiner Vorzüge schnell auf der ganzen Welt durch. Es sieht vor, dass Geschäftsführung und Top-Management strategische Ziele samt Kennzahlen für ihre Erreichung festlegen. Diese Ziele werden dann aktiv durch das Unternehmen kommuniziert – jede Führungskraft hat sein eigenes Hoshin-Kanri-Blatt mit seinen persönlichen Zielen, ein Dashboard hält die Zielsetzungen für die jeweilige Abteilung fest, regelmäßiger Austausch gewährleistet Transparenz und eine gemeinsame Ausrichtung.

Hoshin Kanri ist eine Lean-Management-Methode und stammt ursprünglich aus Japan. Sie sieht vor, dass die Umsetzung strategischer Ziele der Unternehmensführung vertikal und horizontal im Unternehmen abgestimmt wird. Das bedeutet konkret: Führungskräfte und Mitarbeitende aus allen Hierarchieebenen werden in den Zielerreichungsprozess aktiv miteinbezogen, es herrscht regelmäßiger Austausch über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg. Dies erhöht nachweislich die Transparenz und Qualität von Prozessen wie auch das Engagement bei allen Beteiligten.

Auf dem Bild sieht man Chief Operating Officer LAPP LA EMEA Boris Katic im Kabelwerk.

ONE LAPP als optimaler Nährboden

Für das Funktionieren von Hoshin Kanri ist daher ehrliches und angemessenes Feedback, positiv wie negativ, von zentraler Bedeutung. Das kann anstrengend sein, genauso wie die Tatsache, dass die Methode viel Engagement der Mitarbeitenden erfordert. „Ganz klar – das ‚Bessermachen‘ braucht ‚Bessermacher:innen‘“, betont Katic, „in so einem Prozess kann sich niemand zurücklehnen, Eigeninitiative ist gefragt.“ Für die Einführung von Hoshin Kanri galt daher dasselbe wie für dessen reguläre Umsetzung: Alle Beteiligten müssen mitgenommen, geschult und zum aktiven Mitmachen motiviert werden. Hierfür sammelte LAPP beim Pilotprojekt in Ludwigsburg wie auch in Hannover wertvolle Erfahrungen. Zugleich bietet LAPP mit seiner Kultur aber auch ideale Voraussetzungen für Hoshin Kanri: „ONE LAPP bedeutet, dass unsere Mitarbeitenden sich mit dem Unternehmen identifizieren und wissen, dass sie stets auch über alle Hierarchiegrenzen hinweg Gehör finden“, erklärt Katic. „Das macht das gemeinsame Zielerreichen natürlich von vornherein leichter.“

Neben der Ausweitung auf weitere Unternehmensbereiche steht als Herausforderung für die Zukunft die vollständige Digitalisierung des Shopfloor-Managements an, denn teilweise bestehen die Shopfloor-Boards noch aus klassischem Papier. In den Pilotwerken in Stuttgart sowie in Shanghai wurde die Digitalisierung bereits erfolgreich implementiert und ermöglicht eine schnelle, effiziente Kommunikation der Werte. Eine traditionelle Philosophie ins digitale Zeitalter überführen – auch das gehört zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess dazu. Und damit meint es LAPP halt nun mal ernst.