Illustration zur Fehlerkultur

„Chef, ich habe etwas falsch gemacht.“ Das gibt niemand gern zu. Erst recht nicht, wenn bei einem großen und wichtigen Projekt in der Firma etwas nicht so gelaufen ist wie geplant. Denn häufig ist die Reaktion der Vorgesetzten dann in etwa: „Was haben Sie sich dabei gedacht?“ Um derart unangenehme Gespräche zu vermeiden, reden viele ihre Fehler also lieber schön. Oder sie versuchen, andere dafür verantwortlich zu machen. Offen angesprochen werden Probleme auf diese Art nicht.

Dabei wissen wir doch alle: Niemand ist perfekt. Fehler passieren überall, jeden Tag. Die Frage sollte also nicht lauten „Wie können wir Fehler verhindern?“, sondern „Wie gehen wir mit Fehlern um?“. Wer Misserfolge vertuscht, vergibt die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen. Nicht umsonst heißt ein altes Sprichwort: Aus Fehlern lernt man. Nur wenn man merkt, dass etwas nicht funktioniert hat, kann man sich weiterentwickeln und innovativ sein – und seinen Kunden am Ende bessere Produkte und Services liefern.

Scheitern erlaubt! Dafür ist ein Kulturwandel nötig
Fehler zugeben, das ist allerdings leichter gesagt als getan. Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter offen und transparent über ihre Arbeit berichten, braucht es mehr, als nur zu sagen: „Ab heute sprechen es bitte alle offen an, wenn sie etwas falsch gemacht haben.“ Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich das wirklich trauen, bedarf es einer Fehlerkultur, die tief im Unternehmen verankert ist – und damit auch eines Kulturwandels, der dies ermöglicht.

Empowerment und Transparenz haben dabei eine enorme Bedeutung. Sie treten an die Stelle von Kritik und Kontrolle: Führungskräfte müssen ihren Teams den Raum geben, Dinge eigenverantwortlich auszuprobieren. Scheitern ist dabei ausdrücklich erlaubt und auch erwünscht. Es kann schließlich nicht immer alles funktionieren. Die Haltung dabei sollte sein: „Wir feiern unsere Erfolge – und unsere Fehler.“ Wenn etwas schiefgegangen ist, haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann keine Hemmungen mehr, auch über ihre Fehler zu sprechen.

Auch wir machen Fehler
Wir bei LAPP mussten diese Herangehensweise auch erst lernen. Aber wir haben uns als Unternehmen tiefgreifend verändert und den Weg für Innovationen geebnet, die ganz auf die Bedürfnisse unserer Kunden abgestimmt sind. Wie wir dort hingekommen sind? Indem wir Fehler gemacht und uns ihnen gestellt haben.

Ein Beispiel: In den 1990er Jahren wurde aus Umweltschutzgründen die Verwendung von sogenannten Bioölen populär. Sie waren zwar äußerst umweltverträglich, hatten dafür aber eine aggressive Wirkung auf Kunststoffe in Dichtungen oder eben Leitungsmänteln. So entwickelten wir vor rund 25 Jahren ÖLFLEX® NATUR mit resedagrünem Außenmantel. Zu unserer Überraschung wurde das Produkt vom Markt nur mäßig angenommen. Bei genauerem Hinsehen stellten wir fest, dass es durch seine hervorgehobene Bioöl-Beständigkeit zu einseitig positioniert war. Also änderten wir den Namen in ÖLFLEX® ROBUST, färbten den Mantel tiefschwarz und erweiterten durch zusätzliche Produkteigenschaften den Einsatzbereich in verschiedenen Branchen. Dadurch wurde das Produkt vom einstigen Ladenhüter zum heutigen Bestseller.

Mitarbeiterin auf der Messe
Freya Stonawski, Innovationsmanagerin bei LAPP.

Auch beim Thema „Vorausschauende Wartung“, der Predictive Maintenance, haben wir viel dazugelernt. So arbeiteten wir schon länger mit Universitäten daran, den Ausfall einer Leitung vorherzusagen, ehe der Fall tatsächlich eintritt. Die Lösung war technisch anspruchsvoll, also konzentrierten sich unsere Entwickler voll darauf. Der Mitarbeiterin Freya Stonawski fiel allerdings im Laufe des Innovationsprojekts auf, dass der Austausch mit Kunden und Partnern bis dato vernachlässigt worden war. Die Kunden, ihre Bedürfnisse und das Geschäftsmodell gerieten so aus dem Blickfeld.

Sie wandte sich deshalb an ihren Vorgesetzten, der den Hinweis zum Anlass nahm, einen Dialog mit sämtlichen Beteiligten zu eröffnen. Daraus entstand schließlich das Konzept des LAPP Future Labs, in dem dann bereits Cloud Marking oder eben Predictive Maintenance gezeigt wurden . Durch dieses Format wurde aus dem vermeintlichen Fehler ein Erfolgskonzept, mithilfe dessen wir schon mehrere Partner gewinnen konnten.

Führungskräfte als Ideengeber
Es waren Erfahrungen wie diese, die uns den Anstoß gaben, unseren gesamten Innovationsprozess zu überdenken. Uns wurde klar, dass wir zusätzlich einen neuen Ansatz etablieren mussten, der transformative und disruptive Ideen begleiten und zum Erfolg führen kann. So haben wir schließlich „Innovation for Future“ ins Leben gerufen und in unsere Prozesse integriert. Das Vorgehen dabei: Wir entwickeln eine technische Lösung, sprechen dafür mit mindestens einem potenziellen Kunden und entwickeln einen Business-Case.

Für den Erfolg spielt auch das Management eine entscheidende Rolle. Führungskräfte entscheiden in diesem neuen Prozess nicht mehr nur darüber, ob ein Projekt weitergeführt werden soll oder nicht. Sie sind als Ideengeber und Unterstützer gefragt. Weil sie ihrem Team so den nötigen Freiraum geben, können Visionen Wirklichkeit werden. Seither sind viele erfolgreiche Projekte gemeinsam mit unseren Kunden entstanden.

Aber noch etwas haben wir auf diese Weise gelernt: Wir entwickeln nur dann die besten Produkte, wenn wir unsere Kunden und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Den Fehler, das aus den Augen zu verlieren, werden wir nicht mehr machen.

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